Перехрестя долі, стр. 48

годині ранку мені зателефонував черговий по управління, й сповістив про операцію, що її було провалено, й про те, що під час неї загинув співробітник карного розшуку – лейтенант міліції Мисливий. Саме тому декілька годин потому, я стояв у садку, що був просякнутий порохом, та слухав безнадійне мовчання підлеглих. Перевірка, що відбулася згодом, викрила безліч недоліків в бойовій підготовці та в забезпечені особового складу табельною зброєю. В тому ж таки Стаханові на весь карний розшук райвідділу, що налічував двадцять чоловік, на постійному носінні зброю мали лише двоє співробітників. За результатами цієї перевірки я отримав своє перше та останнє за двадцять п’ять років служби стягнення від Міністра внутрішніх справ Юрія Федоровича Кравченко – сувору догану.

Що-небудь пояснювати чи то виправдовуватися я тоді не став...Та й що було пояснювати? Що хибну практику перестраховки, за якої міліцейське керівництво пильнує зброю „як зірницю ока”, не мною запроваджено, і, що я з нею завжди не погоджувався? Що за ситуації, коли у бандитів зброю вилучають цілими арсеналами, співробітники міліції теж повинні бути озброєні, і я це чудово розумію? Але, що ж робити з тим, коли поміж співробітників, як ретельно ти їх не добирай і не виховуй, завжди знайдуться телепні, котрі примудряться втратити свою табельну зброю (чи то її в них відберуть)? І як чинити, коли за кожним фактом втрати зброї приїздять ще більш суворі перевірки, котрі закінчуються вказівками „посилити контроль” і „підвищити пильність”, що практично означає: „зброю на постійне носіння не видавати”?

Та й не важливо, по великому рахунку – мало чи багато пістолетів на постійному носінні мали сищики Стаханова, коли зважити на те, що всі, хто брав участь у тому провальному затриманні, зброю мали. То й що? Не в цьому полягала справа...

До речі, приблизно водночас з доганою я отримав „Почесну Відзнаку МВС України” – за ліквідацію банди Рєчкіна. Отже, враховуючи, що стягнення я отримав, загалом, через чужий поспіх, а нагороду – за працю та операцію, в котрій особисто брав участь, то в загальному підсумку виходило непогано...

Над цими результатами я міркував пізньою порою, сидячи у власному кабінеті. Саме на таких, нерідко гірких та трагічних прикладах, перебуваючи за велінням долі у свої неповні сорок років на посаді керівника, в підпорядкуванні котрого знаходилася досить велика кількість людей, я осягав нелегкі закони влади, принципи керівника.

Не сказати, щоб в ті роки не було різноманітних книжок на тему: „Як керувати людьми?”. Зовсім ні, видання на кшталт „48 законів влади” та інші виданя у стилі Дейла Корнегі вже заполонили книжковий простір України. Справа полягала в іншому - читати подібні підручники з „кризового менеджменту” ( а в міліції цей самий менедж мент завжди лише кризовий – іншого не буває), а тим більш тренуватися за ними чи то експериментувати було якось не з руки, та й ніколи. А тому доводилося навчатися у життя, а, вірніше сказати – у власних соратників та керівників.

Не сказати, що принципи, котрих я набув, були якимись революційними, ніколи й нікому раніше не відомими. Наука керувати – одна з найдавніших, і як тут не напружуйся, велосипеда все одне не винайдеш. Просто кожен керівник з всього різноманіття, що вже існує, обирає ці принципи по собі. Для когось милішим видається „принцип курника” – „заклювати ближнього й нагидити на нижнього”. Для когось взагалі все просто: „Після нас хоч потоп!” Теж видатна, на свій манер, людина сформулювала вислів, щоправда давно, а в сучасній інтерпретації це звучить приблизно так: „Роби кар’єру за будь яку ціну, а інше – стороною!” Хіба мало людей жило за такими принципами, й живе досі, в правоохоронних органах також?

Особисто для себе я встановив наступне: по-перше, керівник починається з відповідальності. Тим більш той, у чиїй владі послати людей на смерть, чи то на ризик, що зі смертю межує. І що б ту не говорили про „загальні для всіх управлінців принципи”. Але відповідальність керівника, що носить погони, завжди ІНША. Ціна його помилки – не втрачені гроші, чи то час, а, нерідко, людське життя. І нікуди від цього не подінешся, з цим служиш, з цим живеш щодня. Цей тягар і народжує в деяких людях елементарний страх, побоювання прийняти рішення. Такий „керівним” перш ніж зробити крок, або що-небудь розпочати, тисячу разів порадиться, „вислухає думки”, „провентилює питання”. Як відомо, перемога має багато батьків, ось лише поразка завжди – сирота.

А боятися не потрібно, хоч і робити разом з цим усе, аби не стати „батьком” помилки чи то „проколу”. Не має права серйозний начальник перекладати свою відповідальність на голови вищого керівництва, ні, тим більш, залишати своїх підлеглих наодинці з вибором під час прийняття серйозних рішень. Інакше не керівник він, а якесь непорозуміння...

Наразі, боронь Боже вирішувати й діяти за схемою, що є другим принципом: „ Я начальник – ти дурень!”. Не заважати людям, що знаються на своїй справі, не придушувати їх власними знаннями, посадою, авторитетом. І в жодному разі не вважати, що ти знаєш краще тому, що ти начальник. Можливо й знаєш, і то добре, коли знаєш. Але одна справа порадити, підказати, а інша - грюкати кулаками по столу, запроваджувати скрізь ті порядки, до яких звик, не зважаючи ані на місцеву специфіку, ані на місцеві особливості та умови, геть забувши про те, що в кожному монастирі все ж таки свій устав,

Принцип, що випливає з вище сказаного - вмій вислухати, вмій зрозуміти, вмій прийняти рішення...і навіть покарати СПОКІЙНО. Й гідно. Ніколи, яка б злість не піднімалася з глибини душі до тих, хто не хотів, не вмів робити те, що від нього вимагалося, не дозволяв я собі „розійтися на повну” в присутності підлеглих тієї людини, роботою котрої я був незадоволений. Стримувався до останнього. Але вже потім, віч-на-віч...що й казати, тут деякі „начальники” дізнавалися про себе багато нового. Віч-на-віч