Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества, стр. 47

Успешные лидеры являются настойчивыми и действенными коммуникаторами как внутри, таки за пределами компании. Внутри компании лидеры общаются с людьми, которые работают с ними и на них. К сожалению, многие руководители не проявляют искреннего и неподдельного интереса к подобным вопросам. «Руководители имеют склонность избегать прямого контакта с сотрудниками низших уровней поскольку опасаются, что это выльется в поток жалоб», — говорит консультант Легли Коссофф, автор книги «Мышление руководителя: мечта, видение, выполненная миссия». «В результате даже в дни МВWA (менеджмента перипатетиков)* руководители и их помощники так обставляют эти экскурсии по разным отделам и подразделениям, что они выглядят либо как представление, либо как плановая инспекция, а не как что-то наполненное содержанием.»

Однако есть и исключения. Сэр Ричард Брэнсон известен тем, что дает свой телефонный номер всем сотрудникам Virdgin и просит звонить, как только возникает малейшая проблема или идея. Алан Джонс управляющий директор ТNT Ехргеss, задает компании тон, регулярно обращаясь к сотрудникам с личными посланиями. Тем самым он показывает, что знает об успехах (неудачах) людей; что он в курсе всех дел; что ему до всего есть дело. Если вы получаете персональное письмо от директора, то наверняка уделите ему внимание и расскажете об этом другим.

Не забудем про потребителей. Лучшие лидеры не просто обладают неким расплывчатым пониманием того, что творится в умах потребителей; они глубоко осознают их нужды, стремления и поведение. Они уделяют потребителям время.

«Много говорят о том, что компаниям следует быть ближе к потребителям, но для большинства чем выше позиция руководителя, тем меньше он контактирует с потребителями» — говорит Лесли Коссофф. «Частично проблема в том, что даже когда они вступают в контакт, это происходит в таком структурированном и заранее отрепетированном виде, что у руководителя не остается возможности просто поговорить с потребителем и поучиться у него. Подобные встречи воспринимаются больше как официальное мероприятие, а не возможность о чем-либо узнать.»

Адриан Сливоцки, старший Партнер глобальной Консалтинговой фирмы Мегсег Маnаgement и соавтор книги «Как добиться роста, когда рынки не растут» * Подчеркивает важность контактов с потребителями: «Эти беседы приводят к появлению возможностей, которые позволяют новаторам достигать роста в 10% и более, тогда как их отрасли в целом растут на 2—3%». «В терминах культуры это означает, что не только СЕО проводит время с потребителями в неформальной обстановке, но и руководители большинства других уровней управления заняты тем же. Чем глубже и многогранней ваши отношения с потребителями, тем лучше вы идентифицируете и понимаете их неудовлетворенные потребности».

Седьмая характеристика караоке-лидерства состоит в том, что лидеры сводят к минимуму количество правил. Ключом к пониманию необходимости этого является тот факт, что корпоративные политики убивают коммуникации. Люди держат информацию и яркие идеи при себе, а если и делятся ими, то лишь с несколькими избранными Лучшие лидеры поощряют и создают условия для обмена информацией и идеями непрерывно и естественно. Их основная обязанность — постоянные коммуникации, благодаря которым информация проникает повсеместно.

К несчастью, некоторые организации превратили себя в подобие государства-няньки, настолько толстыми выглядят сборники их корпоративных правил. Правила душат. Компании с сильной культурой и ясным пониманием ценностей не нуждаются в своде правил, созданных под влиянием Сталина. Как ведут себя люди — известно. Освобожденные от правил, они склонны целиком отдаваться работе.

Разумеется, наиболее популярным примером компании без правил была американская Еnron, работавшая в сфере коммунальных услуг. Величайшая корпоративная неудача нашего времени скрывала свое недостойное поведение за фасадом подвижной предпринимательской компании, которая давала своим руководителям возможность к самовыражению. Это подход, достойный похвалы, но, как показал пример Еnron, он должен быть подкреплен сильными ценностями и честностью корпоративных лидеров. У Еnron не было ни того, ни другого.

Восьмой характеристикой эффективных лидеров является то, что они отмечают и вознаграждают поведение, которое считают необходимым поощрять. Они замечают отличную работу. «Люди хотят быть застигнутыми в тот момент, когда они делают что-то правильно, это поднимает их в собственных глазах», — говорит Кен Бланшард, автор «Одноминутного менеджера» и других бестселлеров. «Признание — одна из человеческих потребностей. Откуда вам знать, что вы делаете работу хорошо? Большинство людей говорят, что если на них давно никто не орал, значит, они все делают правильно. Люди в организациях все еще подвергаются наказаниям за то, что они не делали чего-то, при том что они даже не знали, что именно этого от них ожидали.»

Некоторые лидеры выводят поощрение хорошей работы на новый уровень. Возьмем, к примеру, Yum! Вгаnds, которая владеет сетями закусочных Кеntucky Fried Chicken, Рizzа Нat, Таko Bell и Long John Silver. В компании 850 тыс. сотрудников[Игра слов. Yum! — выражение удовольствия от приятного вкуса или запаха].

Усилия компании направлены на признание исключительных результатов труда. Когда люди демонстрируют то, что от них хочет видеть СЕО компании Дэвид Новак, он вручает им резинового цыпленка с именем сотрудника и перечислением того, чего тот добился. Сегодня каждый менеджер компании обязан выработать свою собственную форму признания заслуг сотрудников. Когда один из основных франчайзеров компании скончался, его похоронили вместе с его резиновым цыпленком.

Караоке-лидеры никогда-никогда не почивают на лаврах, сколь не велики были бы их достижения. У великих лидеров всегда хороший аппетит на изменения. Они не сидят на месте. Как бы удачно или неудачно ни пошло дело, они извлекают из него уроки и двигаются дальше. Посмотрите на Мiсгоsoft. Компания не знает творческого покоя. Она изобретает, запускает, а затем все начинает сначала. Она находится в состоянии постоянного обновления. Билл Гейтс слишком любопытен, чтобы поддаваться соблазну самовосхваления.

Изменения необязательно подразумевают перевоплощение организации. Не всякое развитие происходит скачкообразно. Ежедневная эволюция также может привести к революции. Поэтому качество исполнения также важно. Или, как выразился Ларри Боссиди: «доводить дело до конца — это не тактика, это душа и сердце компании… Мы получаем довольных клиентов и возможность продолжения бизнеса, более высокие доходы и прибыль на акции. Лидеры, не обращающие внимания на то, как работают их компании, в результате оказываются во главе компаний, которые плохо работают».

Изменения также подразумевают, что люди получают возможность и поощряются, если думают и ведут себя иначе. Когда Рэндалл Тобиас стал СЕО Eli Lilly, он учредил на один год премию за ошибки, чтобы побудить людей обратиться к своей интуиции. «Здесь никогда не было стимулов идти на риск, хотя мы, конечно, подчеркнули, что карьеру невозможно сделать на ошибках», — говорит он. «Практически любой корпоративный прорыв или технологическое усовершенствование является следствием предпринятых изменений. Поэтому одно из важнейших качеств — способность оставаться открытым и извлекать пользу из перемен.»

Как часть такого подхода Тобиас поощрял сотрудников компании искать источники вдохновения в других отраслях. Производители таблеток обратились к опыту производителей конфет. «Это не значит, что мы собирались копировать М,amp;М, мы просто старались быть изобретательными и открытыми в поиске новых идей. Это просто здравый смысл. Мы же любим все усложнять», — замечает Тобиас.