Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй, стр. 57

В ситуации, когда вам не хотят вносить предоплату, примените в споре логику Мелиссы. Еще лучше, если вы создадите свою собственную историю, которая больше подходит к вашей сфере деятельности. Не забудьте при этом подчеркнуть выгоду для клиента, а не объяснять причины, по которым вы вынуждены брать деньги.

Один из традиционных способов повысить продажи – обучить сотрудников, записав их на курсы или пригласив тренера. Но есть и другие удивительные пути. Прочитайте историю Боба Смита.

До выхода на пенсию в 1998 году Боб посвятил 41 год работе в сфере закупок. В самом начале своей карьеры, когда его впервые повысили до менеджера по закупкам, он узнал, что его предшественник покупал у одного поставщика сталь на почти эксклюзивных условиях. Встретившись с этим человеком лично, Боб понял, почему ему это удавалось. Он олицетворял собой классический тип менеджера по продажам, с которым любят иметь дело покупатели. Честный, порядочный, не боящийся встать на сторону клиента. Но Боб был убежден, что иметь только одного поставщика очень рискованно. Поэтому он параллельно начал закупать отдельные партии у других поставщиков.

Затем его «идеального продавца» повысили в должности. К несчастью Боба, новый контрагент оказался совсем другим. У него не было опыта продаж. Фактически он был специалистом-металлургом. Видимо, очень рациональный по натуре, он подчеркнул во время своего первого разговора с Бобом, что представляет одного из крупнейших производителей стали в стране и самого крупного поставщика Боба. Он без лишних слов достал из своего портфеля отчет о продажах: «Я смотрю, за прошлый квартал вы купили у нас только 450 тонн стали. Что не так?»

«Извините?» – переспросил Боб.

Продавец начал снова: «В предыдущих кварталах вы покупали больше. Что случилось?» Боб объяснил свою точку зрения по поводу опасности закупок у единственного поставщика. Но новому продавцу не понравился такой ответ. На прощание он сказал Бобу: «Я надеюсь, в следующий раз, когда я вам позвоню, мы увидим изменение в этих цифрах».

Боб не привык слышать такое от продавцов. Тем не менее он ответил: «Держу пари, так и будет».

Он сдержал обещание. К моменту их следующей встречи объем закупок… сократился еще на 200 тонн. Продавец уже не говорил с прежним апломбом. Первыми его словами были: «Я полагаю, вы видите, что я новичок в этом деле». Он больше не бравировал именем своей компании, не осмеливался указывать Бобу на необходимость снова изменить объем заказов. На этот раз он меньше говорил о себе и старался больше расспрашивать Боба о его потребностях как клиента. Результат сказался незамедлительно: уже в следующем квартале объем заказов увеличился, и в дальнейшем они росли вместе с опытом продавца.

Продавцы сырья были не единственными, кто звонил Бобу Смиту. К нему также обращались коллеги. Когда представители из отдела продаж приезжали в центральный офис, они всегда навещали Боба в отделе закупок, иногда даже до встречи со своим начальством. Почему? Потому что от него они могли услышать истории, подобные вышеописанной, и уберечься от аналогичных ошибок, когда сами будут звонить клиентам.

Любая компания-производитель имеет отделы и закупок, и продаж. Покупатели из отдела закупок, такие как Боб Смит, проводят дни, общаясь с продавцами, хорошими и не очень. С одними заключают огромные контракты, от других отказываются под разными предлогами. Именно покупатели учат продавцов делать свою работу. Именно этим и занимается Боб, рассказывая свои истории отделу продаж. Между тем в большинстве компаний сотрудники отделов продаж и закупок даже не знают друг друга в лицо. Иногда их специально рассаживают по разным офисам. Какая недальновидность! Если вы хотите сделать из своих продавцов виртуозов, пусть ваши же закупщики расскажут им о своем опыте общения с поставщиками. Возможно, в следующем квартале объемы продаж вашей компании увеличатся.

Во многих компаниях в процесс продаж на определенном этапе вовлекаются все сотрудники. «Немножко» менеджером по продажам являются и инженер, который объясняет смысл технологических изменений продукта, и маркетолог, который рассказывает о новой рекламной кампании, призванной удвоить доход. Нередко для того, чтобы повысить объем продаж, необходимо привить навыки продавцов людям, занятым в компании совершенно другим делом. Последняя история в этой главе повествует как раз об этом.

В 1995 году я работал в одном из офисов P&G на западном побережье. Команда менеджеров по продажам встречалась с руководством каждую неделю. Вскоре после моего назначения один из вице-президентов P&G из Цинциннати получил приглашение прибыть к нам для участия во встрече – обсудить готовящуюся программу.

Покупательница оказалась расстроена изменениями, которые мы произвели с одним из наших брендов, и хотела поговорить об этом с вице-президентом. Переговоры были непростыми, но в итоге успешно завершились. Мы оставили бренд без изменений. Сделка была спасена!

В конце встречи наш вице-президент, стремясь закрепить достигнутые договоренности, пожал покупательнице руку и вручил ей свою визитку со словами: «Ваша позиция имеет для меня принципиальное значение. Вот мой номер. Если вас что-то не устроит в дальнейшем, звоните мне в любое время». Это было очень разумное предложение. Клиентка поблагодарила его, и мы разошлись.

По возвращении в офис мы начали обсуждать случившееся. Я сказал коллегам: «Все прошло намного лучше, чем я ожидал!»

К моему удивлению, они неодобрительно посмотрели на меня.

Да, все было хорошо, с горечью подтвердили они, ровно до того момента, когда вице-президент вручил клиентке свою визитку. Он дал ей понять, что мы, его подчиненные, попросту неспособны на такое простое дело, как вовремя транслировать проблему в центральный офис. «У нас уйдет от шести до девяти месяцев, чтобы вернуть доверие, которое клиентка утратила к нам за десять секунд».

Мой коллега оказался прав. Покупательница выходила напрямую на вице-президента со всеми вопросами в течение нескольких месяцев. Мы были ей не нужны. Это стало для меня большим уроком. Продажи – это игра отношений. Без поддержания этих самых отношений на должном уровне продажи невозможны. На самом деле вице-президент должен был сказать следующее: «Ваше партнерство важно для нас. Поэтому мы прислали сюда одну из наших лучших команд. Как только вам что-то понадобится, дайте сигнал этим сотрудникам. Они знают, как решить вопрос, даже если ситуация потребует участия президента или исполнительного директора».

Теперь, когда я поработал с несколькими командами P&G, меня часто просят дать совет молодым менеджерам, которые собираются на первую встречу с клиентом. Сначала я снабжал их длинным перечнем того, что стоит делать, а что нет. Но потом понял, что никогда не смогу дать им советы на все случаи жизни. Вместо этого я рассказываю им историю о неприятной визитной карточке. Каждый молодой менеджер из центрального офиса хочет хорошо зарекомендовать себя перед клиентом, так же как это сделал вице-президент. Но любой начальник всегда должен понимать, что завтра он полетит домой, а команда останется и будет продолжать взаимодействовать с этим клиентом.

Цель такого визита – не впечатлить клиента, а облегчить работу своим сотрудникам. Помощь клиенту, безусловно, очень нужна. Но только в том случае, если она не вредит собственной команде.

1. Если ваша презентация оказалась в корзине, вы обязаны иметь хорошую историю в запасе. К сожалению, каталоги часто оказываются в корзине. История останется с клиентом намного дольше.

2. Вы должны уметь объяснить все аспекты вашего дела таким образом, чтобы подчеркнуть их выгоду для клиента. Если вам приходится объяснять, почему вы выставили именно такую цену, старайтесь доказать, что она выгодна для покупателя, а не обусловлена вашим бедственным положением («Плата в этой индустрии – это грабеж!»).