Кол-во страниц
6
Поджанры
О бизнесе популярно
Помощь проекту
Критическая цепь
Добавлено 2016-06-19
Книга заблокирована
Скачать книгу
Купить книгу
Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из них по отдельности. Автор книги определил названные нежелательные явления как последствия ошибок, заложенных еще на этапе планирования. Четкая последовательность новых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах Теории Ограничений Систем (ТОС), названных технологией Критической Цепи, позволит читателям продолжительности сроков выполнение проектов. Книга написана в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы Критической Цепи среди большого коллектива компании.Книга «Критическая цепь» написана в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы Критической Цепи среди большого коллектива компании.«Критическая цепь» — динамичный и захватывающий бизнес-роман Эли Голдратта, оказал на управление проектами такое же влияние, как и его другие книги — на управление производством, стратегическое управление и маркетинг. Его идеи радикально изменили представления об управлении организацией и практику управления по всему миру.
Цитаты 10
...их система приоритетов работает в соответствии с тем, кто кричит громче. А в каждом проекте есть люди, умеющие кричать.
– Это не последний шаг. И вы все интуитивно это знаете. Это наша цепь, – Джонни разводит руки, растягивая воображаемую цепь. – Это самое слабое звено. Я усиливаю это звено. Вся цепь становится прочнее. Я еще усиливаю его. Вся цепь становится еще прочнее. Я еще усиливаю его. И ничего не происходит. По- чему? Ему отвечают сразу много голосов. Джонни подводи итог: – Это звено перестало быть ограничением. Поэтому я должен не допустить инерции и вернуться к первому шагу.
– Отчет о прогрессе покажет, что 90 процентов проекта завершено в течение года, а потом на оставшиеся 10 процентов уходит еще один год.
Мы сказали: «Усилить самое слабое звено». До того, как я запишу второй шаг, я хотел бы подчеркнуть, что есть два способа усилить бутылочное горлышко. Один – просто добавить больше мощности за счет принятия на работу дополнительных людей или покупки дополнительного оборудования. Но есть способ лучше – выжать максимум из той мощности, что у нас уже есть. Логично?
– В начале месяца, – поясняет Джонни, – мы контролируем затраты. Жестко следим, что не было сверхурочной работы, чтобы размер партий был оптимальным. Но в конце месяца кто об этом помнит? Делается все, только чтобы выпихнуть заказ с производства: партия из трех недостающих единиц, сверхурочная работа на все выходные. Только отгрузите этот чертов заказ!
Компания, в которой я работаю, - субподрядчик. Так что я знаю. Вам могут говорить о надежности и качестве, но когда подходит время подписывать контракт, все решает цена.
Поразительно, насколько сегодняшнее программное обеспечение облегчает простую бумажную работу. Столь же поразительно, насколько это сверхсложное программное обеспечение не помогает в решении действительных проблем.
«Критерий номер один: показатели должны мотивировать части системы делать то, что хорошо для системы как целое». При том, как мы измеряем прогресс проектов, показатель делает почти прямо противоположное. «Критерий номер два: показатели должны указывать менеджерам на те области, которые требуют их внимания». В проектах же показатель уводит внимание управляющего проектом в другую сторону. Это нелепо, это наносит ущерб и, по моему мнению, часто приводит к провалу больших проектов.
Комментарии